印度的商业 正确指导印度的分公司

Editor: Stéphane Itasse

印度分公司为在此地建立和发展业务负有全面的责任。但是指定责任还不够。明确的规范和资源也是很重要的。

任何事物在开始的时候几乎都很好,但是对于德国公司和印度分公司之间的合作,有很多内容需要考虑。(
任何事物在开始的时候几乎都很好,但是对于德国公司和印度分公司之间的合作,有很多内容需要考虑。(
(图片: Deutsche Messe)

费用不仅包括印度的支出,也包括在德国间接产生的支出。因此大部分公司通过支付管理服务、特殊的服务以及集体资金提供的旅行而不是把资金分拨给印度项目来估计印度项目的成本。对于5年来说,它在项目的间接成本中耗费2-4百万欧元,这当然不是小数目。

印度的项目也需要大量的时间

当谈到资源问题时仅仅局限于资金和技术是很草率的。通常在印度时间这一资源是不足的。对于印度项目而言,不能低估管理人员和专家的费用。而且,去印度的第三次、第四次或第五次旅行之后,对这个国家的激情也会在短期内减少,对项目的支持也会减少。因此,提前对所有必要的资源进行周密地规划是不可缺少的,“我们能从可获取的周密安排中解决问题”这一假设很少发挥作用。

印度公司是由当地的管理层来管理的。事实上只有常务董事才是印度公司的主要负责人,不管他的头衔是什么。不管是常务董事、CEO或国家元首,所有等级中在他之下的所有部门都要直接向他汇报工作。

不要贬低印度的常务董事

德国常常有影响第二等级的错误或提供超过常务董事的帮助。印度员工对这种事情非常敏感,因此形成了相似的结构来避免这种情况。当然在各个部门之间存在直接的联系,但只有在咨询当地的常务董事之后才能联系。有关在第二个管理层配备专业人士的问题也必须涉及德国的各个部门,但最后要由印度的常务董事做出决定。在内容方面,企业是通过企业的目标来管理的,基本是通过商业计划。常务董事向董事会汇报。他知道从他身上能期望什么,但是如何做是他的问题。

无论如何您必须经常与常务董事沟通。缺乏沟通是失败或发展消极的原因之一。您必须养成习惯与常务董事沟通交流公司的目标以及目标实现的程度。您也应当准备聆听,因为母公司提供给印度公司的需求和规范不是切合实际的。

德国创业者应能够信任印度管理层

经验表明一些德国企业通常缺乏信任印度本地管理层并承担责任的意愿。相反,德国企业参与后的结果是真正优秀的印度管理人员会变得沮丧,变得随声附和,或寻找别的工作。印度人常常受到谴责的跳槽行为可以通过考虑背景来思考。忍受这种管理层但不抱怨的人不是最好的管理人员。

董事会:首先该机构有领导企业(执行委员会)以及监督企业(监督或咨询职责)的职责。董事会一般属于常务董事,是来自母公司的负责人,例如主席。另外,股东可以任命他们信任的其他人。

常务董事的工资根据目标实现的程度来决定。如果企业表现很好,常务董事也会有丰厚的收入,反之亦然。这应在他的收入中可以看得出来。

这里提出一些注意事项。良好的业绩必须获得一次性付款,它适合特定的时期或项目。只有为抵消成本的总体增长,或薪资与其他大型企业的可比较职务不同时才需要调整基本薪资。如何在业绩激励方面鼓励员工的问题应当交给常务董事处理

大量的亲密关系是有害的

最后一点:印度员工如何指导他们的德国老板?我们经常遇到国外管理人员需要在某种程度上依靠他们的印度员工。邀请参加家庭事务或参加家庭宴会没有坏处。为妻子或女儿准备很多小礼物。在芒果收获的季节通过货运往家里邮寄一箱芒果是非常友好的。这些都是没有问题的,但是您必须警惕:小礼物越贵重,关系就越亲密。某些时候很难拥有一个客观的员工管理。

* Dr. Johannes Wamser ist Geschäftsführer der Dr. Wamser + Batra GmbH in 44791 Bochum, Tel. (02 34) 9 04 18 36-0, wamser@wamser-batra.de

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